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归档时间：2020-04-26 已归档
2月24日，《河北日报》头版刊发《调结构 就是调强竞争力——“博秀现象”解读（下）》
发布时间：2014-02-24 11:19:18归档人：admin
保留着技术路线尚未稳定、资本积累并不充足等新兴产业特征，却过早显现出低利润回报、低成本竞争的“传统化”趋势。如今的光伏行业正在陷入“未富先衰”的尴尬境地。双重夹击之下，生于冀南宁晋县城的晶龙实业集团，敢于“到深海中去游泳”，依靠“比市场要快三到六个月”的创新理念，凭借研发和量产博秀、赛秀等高端光伏产品，成为光伏行业中为数不多的盈利企业。
只有与真正的高手过招，才能在最严苛市场上实现逆转
“去年二季度，当国内光伏企业还在鏖战0.55欧元/瓦普通组件市场时，日本三洋和美国Sunpower却凭借创新产品，独享1欧元/瓦的高效率组件细分市场。”晶龙实业集团有限公司董事长兼总经理靳保芳说，这是因为我国光伏企业的晶硅电池转化效率普遍在17%—19%之间，效率在20%以上的创新高端光伏产品严重不足。
赚钱不能赚低端的钱。在这一点上，晶龙曾有过深刻教训。2010年，其上市公司晶澳还是一家专注于太阳能电池生产销售的公司，这在光伏产业拉晶—切片—电池—组件—电站应用大环节中处于中游。
当时的市场现实是，晶澳的客户有一部分来自国内中小组件生产企业，数量很多，但市场开发能力不强、资金能力不足。特别是国际金融危机爆发后，这些企业面临大规模退出市场的风险。虽然之后的两年内晶澳成功向组件生产企业转型，但让他们看到了低端市场的不稳定性。
这些现象让晶龙意识到，得瞄准最严苛的市场，发现创新需求，检验创新成果。就像孩子要到社会去经历风雨、学本领一样，他们要把自己的产品放到深海里学游泳，到最高端和更严苛的市场环境里与高手过招。
这个市场在哪里？靳保芳盯上了日本。日本市场素以严苛、排外出名，被看成是全球最难进入的光伏市场。
“日本客户的质量检验，到底严苛到什么程度？举个例子，他们检验光伏组件，都会在灯光下看玻璃上有没有留下指纹印。”晶龙实业集团副董事长兼首席技术官任丙彦教授说，当时在国内乃至欧美等地，对组件玻璃外层的指纹印尚没有特别的检验要求，普遍认为指纹印对产品质量没有影响，
越是苛刻，越是困难，越能激励晶龙不甘寂寞的心。2012年，靳保芳果断拍板：立马到日本成立晶龙办事处，正式用赛秀等电池产品开拓日本市场。
“那时我们去日本，得千方百计邀请客户来看产品，而现在是很多客户主动过来签订单。”任丙彦教授用一个对比，道出了两年来晶澳在这个最严苛市场上实现的“大逆转”。
如今，晶澳在日本市场表现抢眼，组件出货量占到其组件总出货量的近40%，并成功打入其最难进入的住宅屋顶市场。“到最严苛市场去打拼，到深海去游泳，不仅改变了晶龙过去组件赔钱的局面，而且利润相当可观。”靳保芳说，去年一年，晶澳在日本市场销售的高效能组件，稳居国内光伏企业前两位。
把创新向产业链上下游延伸，努力向微笑曲线两端攀登
睡着觉钱捆子就砸下来了。业内人士这样形容几年前光伏行业的利润之高。
在疯狂的年景里，有些环节利润高达50%，受到投资者热捧。建一条生产线，几个月就可以投产。低水平、低技术重复建设，一度导致光伏产业近乎野蛮生长。
“无序发展、产能严重过剩，行业洗牌是一种必然。”靳保芳说。蓝海行业做成了红海格局，光伏的暴利时代永远终结了。当前，整个行业正在进行深度洗牌，光伏行业进入“技术为王”的新时代。按照国家2013年9月份为抑制光伏产能过剩而出台的《光伏制造行业规范条件》，企业生产的单晶硅电池光电转换效率不得低于20%。这一新规，为率先跨过20%技术门槛的博秀提供了大规模量产的“东风”，也成为晶龙笑傲江湖的“杀手锏”。
“要根据行业现状、发展趋势及行业竞争格局判断一个产业可能出现的创新前景，这样的前瞻性创新才能不落人后。”靳保芳认为。如今，在光伏行业，处于制造端的企业，纷纷向绿色能源提供方转型，努力向微笑曲线两端攀登。
2014年，全球光伏新增装机量预计达43吉瓦。“装机容量看起来不小，但光伏行业还不成熟，重要的原因是不能做到完全市场化，需要依靠补贴电价销售，企业才能赚钱。”靳保芳说，虽然有国家政策支持，但是转型做电站，现金投入大、商业模式不同，对于光伏制造企业仍是一种风险投资。
“抵抗这种风险，关键还在于制造端的博秀、赛秀等创新产品应用，这才是做电站的硬本领。”靳保芳说。
博秀电池的硬本领就是20.5%的产业化转换效率。“与转换效率17%的电池制成的组件相比，用博秀电池在河北中南部建设一个10兆瓦的光伏电站，能节约6000多块组件，少用47亩土地，少花7万元的人工维护费。”晶龙实业集团晶澳（扬州）太阳能科技有限公司副总经理宋锋兵说，博秀不仅增加了单个组件的发电量，而且能有效降低每瓦的安装成本并节约大量用地。
未来的光伏产品将跟普通工业品一样，必须通过不断提高转换效率、降低成本，推出新产品占领市场，向产业链上下游延伸。晶龙的赛秀、博秀可谓生逢其时。
“一体化”和“专业化”管理，才能最终赢得市场竞争力
中国光伏曾有“南北双雄”之称，南为无锡尚德原CEO施正荣，北是英利集团掌门人苗连生。前者曾造就无锡尚德的财富神话，后者在资本市场叱咤风云，与之相比，宁晋县电力局长出身的靳保芳却很低调，甚至有人不客气地评价他“缺乏冒险精神”。
但是，经过光伏寒冬的洗礼，国内不少光伏巨头因种种原因陷入亏损泥沼。而晶龙集团资产负债率只有36%，晶澳公司资产负债率55%，保持行业最佳，可谓“稳坐钓鱼台”。
在靳保芳看来，这是他和团队探索的“一体化”与“专业化”相结合的创新管理模式经受住了实践的检验。要生产博秀这样的高效率光伏产品，就得创新工艺、更新设备，保证稳定生产。博秀生产出来了，就需要销售环节结合市场变化创新商业模式，根据产品特点塑造卖点、服务客户。创新环环相扣、互为影响，最终促成产品增值。
在光伏行业，有着一条清晰而完整的产业链，主要涵盖硅料、硅片、太阳能电池、光伏组件、应用系统这5个产业链环节。在光伏产业链条上，中国光伏业界都存在着“一体化”与“专业化”两种商业路径。前者信奉全产业链模式能够带来成本的最低化，而后者坚守产业链的一环，认为“什么都做，什么都做不好”。而靳保芳却认为，现实管理不应拘泥于任何教条理论，两种管理模式各有利弊，只有将两种结合起来，才能赢得市场竞争力。
这种看似“贪心”的管理模式，带来了意想不到的效果。
“博秀技术得益于晶龙垂直一体化的管理，拉晶——切片——电池——组件，晶龙在每个环节都有自己的分公司，博秀融合了每个环节的创新技术。同时，研发博秀的出发点，也是基于专业化的追求，造效率最高的电池。每个链条都要做出最专业的产品，拿到市场上竞争，成为最优秀的产品。
晶龙这种“一体化”与“专业化”相结合的创新管理模式，不仅让他们收获了最新的研发成果，也收获了飘红的财务报表。2013年，晶龙实业集团实现营业收入210.84亿元，利税3.59亿元，净利润1.36亿元。15个生产经营单位全部盈利。
“博秀现象”告诉我们，充分的市场竞争，能够倒逼企业提升创新能力，不断调整产业和产品结构，让最具竞争力的企业脱颖而出。
